Author: Glorielisa Gonzalez

Repensando el liderazgo de proyectos desde la cultura, la confianza y la comunicación  

 

“Los gerentes de proyectos estamos para hacer que las cosas pasen y no para caerle bien a la gente”. No sé si alguna vez has pensado así, pero te confieso que yo sí pensaba así. Y no es que no sea cierto que nuestro rol está enfocado en hacer que las cosas pasen y que no vamos al trabajo a hacer amigos. El problema está en el mindset detrás de ese pensamiento: ver a las personas como un recurso para cumplir un objetivo y no como la razón del objetivo. 

Luego de muchos años manejando proyectos y de trabajar con muchos equipos, he aprendido que el enfoque principal de cada proyecto es la gente, la gente que hace el proyecto y la gente a quien servirá dicho proyecto.  

Cuando hablamos de People First, no lo veamos como un tema generacional ni como una conversación sobre que los millennials o las generaciones más jóvenes buscan mayor balance. Se trata de entender que cuando ponemos atención en nuestros equipos y en las personas a quienes sirve el proyecto, podemos generar mayor valor y mejores resultados. Y lo contrario también es cierto: cuando no ponemos a las personas en el centro, podemos afectar la comunicación, limitar la visibilidad de riesgos, dificultar la adopción y, finalmente, poner en riesgo el éxito del proyecto. 

 

Equipo del Proyecto: Las personas que hacen el proyecto 

Cuando comencé a estudiar gerencia de proyectos algo que me llamó la atención fue el término “recurso”. Nos enseñaban que existían tres tipos de recursos: económico, equipos o maquinarias, y el recurso humano. Así que el recurso humano, no muy diferente a una excavadora, se distribuía en las diferentes tareas de un plan de trabajo. Y aunque creo fielmente en la planificación y en poder tomar en cuenta en qué tareas estará trabajando cada persona para completar el éxito del proyecto, hay otros factores que influencian el desempeño, la calidad y la productividad a nivel del individuo y a nivel del equipo. 

¿Cuántas veces hemos escuchado que los problemas personales se quedan en la casa? ¿Realmente alguien piensa que esto es cierto? ¿Piensas que, si alguien tiene un padre enfermo, un hijo que fue activado para la guerra o un divorcio en proceso, tan pronto entra por la puerta deja todo eso afuera? Y aunque como gerentes de proyectos y como líderes no podemos controlar la vida de cada uno de los miembros del equipo, sí podemos ayudar a que, a pesar de la mochila que cada uno trae cuando llega a la oficina, la dinámica del equipo ayude a la ejecución del trabajo. 

En mis años trabajando en proyectos he visto cómo la dinámica de los equipos impacta directamente la ejecución, el compromiso y los resultados. Esto me lleva a una hipótesis: la cultura organizacional tiene un impacto directamente proporcional en los resultados de los proyectos. 

 

Seguridad psicológica 

En el libro The Four Stages of Psychological Safety, Timothy Clark define la seguridad psicológica como una condición en la cual las personas se sienten incluidas, seguras para aprender, seguras para contribuir y seguras para desafiar el status quo sin miedo a ser avergonzadas, marginadas o castigadas. 

Clark describe cómo el nivel más alto de seguridad psicológica ocurre cuando el respeto y el permiso alcanzan su punto máximo. Es en ese nivel donde las personas innovan y retan el status quo de buena fe, por el bien común. 

En la misma línea, Amy Edmondson en su libro The Right Kind of Wrong describe un estudio que realizó en hospitales donde los equipos con mayor seguridad psicológica reportaban más errores. Inicialmente el resultado parecía contradictorio, pero luego se entendió que no era que esos equipos cometieran más errores, sino que tenían mayor confianza para reportarlos y aprender de ellos. En los otros equipos, los errores no se traían a la conversación. 

¿Cuántas veces hemos estado en proyectos donde todo parece estar en orden y de repente todo está mal? El proyecto está en verde y de momento aparece en rojo, sin riesgos identificados y sin alertas previas. Esto ocurre cuando no existe un ambiente donde las personas se sientan seguras para levantar riesgos y escalar issues, lo que afecta la ejecución del proyecto. 

Cuando gerenciamos proyectos con un enfoque en las personas, los equipos tienen mayor confianza para expresar dudas, compartir problemas y levantar riesgos. Eso nos da la visibilidad necesaria para aclarar, corregir y mejorar. 

Brené Brown habla de la diferencia entre playing to win y playing not to lose. Cuando existe seguridad psicológica jugamos para ganar. Cuando las personas actúan con miedo o con reserva, juegan para no perder, que al final es perder. 

 

Lecciones aprendidas 

Las lecciones aprendidas, conocidas también como post-mortem o retrospectivas, se escuchan más fáciles de lo que realmente son. Como fanática del aprendizaje continuo sé el valor que tienen estas reuniones, pero la realidad es que decirlo es más fácil que hacerlo. No es fácil sentarse a hablar de las áreas de oportunidad de un proyecto evaluando la situación y no a la persona. 

Cuando comencé a hacer este tipo de sesiones, la gente llegaba con el mindset incorrecto: “aquí me van a decir todo lo que hice mal”. Cuando alguien comentaba un área de oportunidad, la persona encargada del área se molestaba y comenzaba a defender por qué lo había hecho así o señalaba lo que otra persona había hecho. En buen español, se formaba un “sal pa’ fuera” y todo el mundo salía molesto. ¿Qué sacábamos de la reunión? Absolutamente nada. 

Con el paso del tiempo y muchas iteraciones he visto que la gente ahora espera este tipo de reuniones. Vamos con una mente abierta y enfocados en elevar la vara y ver qué podemos hacer mejor. Y mejor no significa más complejo, significa seguir refinando nuestros procesos, nuestra comunicación y nuestra forma de trabajar en equipo. 

Algo que me ha ayudado mucho en esta evolución es puntualizar áreas de oportunidad en cosas que yo misma trabajé. Esto ayuda a que las personas entiendan que identificar oportunidades de mejora en nuestro trabajo no es una debilidad, sino una forma de seguir mejorando. 

También ayuda realizar estas sesiones incluso cuando el resultado del proyecto fue espectacular. Así evitamos asociar estas reuniones únicamente con algo que salió mal y las convertimos en un mecanismo de Continuous and Never Ending Improvement, de seguir elevando la vara. 

Algo sumamente importante en estos ejercicios es la participación del nivel ejecutivo. En su libro The Project Management Guide to Lessons Learned, el Dr. Joshua Cunio nos dice: “When leaders actively participate in lessons learned sessions and demonstrate their importance through their actions, they set a precedent for the rest of the organization”. 

También es importante hacer estas sesiones poco tiempo después de terminado el proyecto o la iniciativa. A medida que pasa el tiempo, las personas comienzan a trabajar en otras cosas y muchos detalles se olvidan. Otro elemento clave es mantener estas lecciones accesibles para que cuando volvamos a hacer algo similar podamos revisarlas y aprender de ellas. 

 

Documentación y escalación de riesgos 

En el pasado, la documentación era el elemento principal de la profesión. El gerente de proyecto era visto como la persona responsable de documentar planes, minutas y reportes. 

Hoy la documentación sigue siendo importante, pero con la llegada de la agilidad el enfoque es más práctico. Se documenta lo necesario, no se documenta por documentar. 

A veces un mensaje claro en Teams con los acuerdos es más efectivo que un documento extenso que nadie abre. La agilidad nos recuerda el valor de people over process y working software over extensive documentation. Se trata de simplicidad y de que las personas trabajen en lo que realmente añade valor. 

Con este mismo enfoque, la escalación de riesgos debe hacerse siempre con el mejor interés del proyecto y con la comunicación necesaria. Todo el mundo debe sentirse cómodo levantando bandera cuando algo no está funcionando. Y, no muy diferente a lo que ocurre en las lecciones aprendidas, las personas deben tener claro que la escalación está atada a un resultado y no a señalar a alguien. 

 

El Cliente: Las personas para quienes hacemos el proyecto 

Manejo de cambio 

El otro grupo de personas que debe ser nuestro enfoque es nuestro cliente directo, las personas a quien sirve el proyecto. Aunque es cierta la famosa frase de Steve Jobs de que muchas veces las personas no saben lo que quieren hasta que lo ven, y en ocasiones la visión ejecutiva tiene una aspiración que el negocio aún no logra visualizar, es importante considerarlos en todo momento y trabajar la comunicación y el manejo de cambio para lograr una mejor adopción de la plataforma o iniciativa. 

Cómo llevamos a las personas a través del cambio es un factor determinante para el éxito de cualquier proyecto. Al final, el proyecto es para ellos y son ellos quienes conocen la operación. 

En ocasiones queremos implementar cambios sin considerar al equipo que ejecuta el trabajo. Cuando esto ocurre, la aceptación suele ser baja o surgen problemas durante las pruebas o la implementación. 

Yo misma fui ese gerente de proyecto que estaba tan enfocada en el resultado que terminaba haciendo pruebas, actuando como SME o resolviendo problemas operacionales para que las cosas pasaran. Aunque eso puede añadir valor, es importante que las personas a quienes sirve el proyecto estén involucradas en el proceso. 

Los mejores resultados ocurren cuando el usuario final participa en la construcción del resultado final. 

 

Comunicación 

La comunicación es crucial en la implementación de proyectos. Saber qué comunicar, cómo comunicarlo y en qué momento hacerlo marca la diferencia. 

En los últimos años he aprendido aún más sobre la importancia de comunicar con claridad. No se trata solo de tener una buena idea, sino de asegurar que las personas entiendan la visión. 

Velma Hernández, estratega de comunicación con quien llevo colaborando hace algunos años, ha enfatizado continuamente este punto. En este tiempo he aprendido cuánto impacto tiene una comunicación clara y oportuna. 

Como dice Daniel Coyle en The Culture Code, “Creating engagement around a clear, simple set of priorities can function as a lighthouse, orienting behavior and providing a path toward a goal”. 

 

Conclusión 

Los proyectos son hechos por personas y creados para personas. Por eso el mindset de People First significa enfocarnos tanto en las personas que trabajan en el proyecto como en las personas que usarán el resultado final. 

Con los equipos del proyecto es importante la comunicación, la empatía y la seguridad psicológica. Cada persona trae su propia historia, pero todos forman parte de un equipo que contribuye a algo más grande. 

Con las personas que usarán el resultado del proyecto es fundamental entender sus necesidades, sus pain points y qué realmente añade valor. Comprender qué es un showstopper, qué es un nice to have y qué es verdaderamente importante para ellos. 

Ese enfoque es crucial para el éxito de cualquier iniciativa, desde una actividad interna hasta la implementación de una plataforma. 

 

Key Takeaways 

• Los proyectos son hechos por personas y para personas, por lo que el enfoque en la gente impacta directamente la ejecución y los resultados.
• La seguridad psicológica permite que los equipos levanten riesgos, dudas y errores a tiempo, lo que mejora la visibilidad y la capacidad de corregir el rumbo.
• Las sesiones de lecciones aprendidas se convierten en herramientas de mejora continua cuando se enfocan en el aprendizaje y no en señalar culpables.
• La documentación debe ser útil y práctica, alineada con las necesidades del equipo y enfocada en facilitar el trabajo, no en generar burocracia.
• La escalación de riesgos debe hacerse con el mejor interés del proyecto y en un ambiente donde las personas se sientan cómodas levantando bandera.
• La comunicación clara y el involucramiento de las personas que ejecutan y utilizan el proyecto son claves para lograr una adopción efectiva y resultados sostenibles.

Recuerdo aquel verano de 2010, estaba embarazada de mi primer hijo y lista para vivir mi primer Mundial junto a mi ahora esposo. 

De joven nunca fui muy deportista. Siempre me gustó correr, pero más allá de eso, el único deporte que seguía como aficionada era la NBA. Por eso, ver la llegada del Mundial con tanta expectativa era algo completamente nuevo para mí. 

A medida que se acercaba la fecha, veía cómo se encendía la pasión argentina en mi hogar, al punto de que habíamos acordado que, si Argentina quedaba campeón del mundo, nuestro hijo se llamaría Lionel.  

Aprender la lista de convocados, comprar la camiseta oficial, conocer el significado de las cábalas argentinas y calendarizar cada partido, eran algunas de las cosas que tomaron prioridad a medida que se acercaba la fecha.  

 A medida que comenzó el Mundial y avanzamos de la fase de grupos a octavos y luego cuartos de finales todo parecía como una fiesta; venían amistades a ver los partidos y comíamos alguna comida argentina. No tarde mucho en darme cuenta de que significaba algo mucho más grande. La reacción y el dolor de Benjamín cuando finalizó el partido de cuartos de finales en el que Argentina quedó eliminada 4-0 frente a Alemania, rival histórico de la selección, al igual que Brasil e Inglaterra, quedaron grabadas conmigo. En ese momento vi cómo, para él, el Mundial simplemente se había terminado. Ya no importaba. 

Doce años más tarde, durante el Mundial de Qatar 2022, tuve la oportunidad de vivir el primer partido de la selección argentina en Buenos Aires. Aquella pasión que doce años antes había visto reflejada en mi esposo, ahora la veía en todo un país. 

Luego de la derrota frente a Arabia Saudita, Buenos Aires estaba de luto. Recuerdo salir a correr la mañana luego que se terminó el partido y encontrar las calles prácticamente vacías. Las pocas personas que caminaban iban cabizbajas. Fue en ese momento cuando realmente entendí lo que significa la pasión del fútbol argentino. 

Durante un mes, cada cuatro años, un país entero deja a un lado diferencias políticas, rivalidades entre clubes y cualquier otra división para unirse detrás de un mismo propósito. 

Afortunadamente tuve la oportunidad de vivir también en Buenos Aires el partido contra México, una victoria que luego de cuatro largos días de tristeza devolvió la esperanza y marcó el inicio del camino que terminaría con Argentina coronándose campeón del mundo. 

En mi blog «Lo que la Scaloneta nos enseñó de Gerencia de Proyectos», hablé sobre resiliencia, trabajo en equipo, liderazgo y otros factores que llevaron a ese grupo a alcanzar la victoria. 

Dieciséis años después de aquel Mundial del 2010, hoy tengo no uno, no dos, sino tres hinchas en casa que cuentan los días para que vuelva a rodar la pelota, que viven cada segundo de un partido como si fuera el último, celebran cada victoria y sufren cada derrota. 

Por mi parte, aunque llevo dieciséis años siendo hincha de la selección argentina, La Scaloneta despertó en mí un interés diferente. 

Mi pasión por estudiar la cultura organizacional, el trabajo en equipo, el liderazgo y el comportamiento de los grupos hizo que comenzara a observar este equipo desde otra perspectiva. Mientras muchos disfrutaban del fútbol, yo me encontraba estudiando cada interacción, cada decisión y cada comportamiento colectivo desde un ángulo completamente distinto. 

Aquí mi objetivo no es hablar de lo que tiene la selección argentina que no tienen otros equipos, ni viceversa. Estoy convencida de que, si observamos con detenimiento a cualquier equipo de alto desempeño, encontraremos grandes lecciones aplicables a nuestras organizaciones. 

Comparto las de La Scaloneta porque es el equipo que he venido estudiando más de cerca y porque considero que lo que este grupo de jugadores ha construido juntos es el resultado de estas características que describo abajo:  

 

Liderazgo 

Es muy difícil hablar de La Scaloneta sin hablar de liderazgo. Hablar de su director técnico, Lionel Scaloni; de su capitán, Lionel Andrés Messi; y de otros jugadores que, en distintos momentos, asumieron un rol de liderazgo dentro del equipo. 

En mi blog anterior hablo sobre el liderazgo de Scaloni y Messi, pero hay algo que quisiera añadir. Siempre se dice que hay personas que nacen líderes y otras que se hacen. Ver la evolución de Messi me hizo reflexionar mucho sobre esto. Aunque durante muchos años estuvo en el mejor momento de su carrera como futbolista, todavía estaba desarrollando muchas de las habilidades blandas que caracterizan a un líder. Con el paso de los años, la experiencia y la madurez, vimos cómo evolucionó no solo como jugador, sino también como líder. Hoy inspira desde el ejemplo, desde la calma y desde la manera en que pone siempre al equipo por encima de sí mismo. 

Por otro lado, es imposible hablar del liderazgo de esta selección sin reconocer el trabajo de Lionel Scaloni. En mi casa conocemos a cada jugador de la selección, con sus fortalezas y sus debilidades. Cada vez que Scaloni hace un cambio durante un partido, pueden escuchar las discusiones. 

“¿Por qué sacaste a De Paul?” “¿Por qué no metiste al Colo?” “Ahora tienes que poner a Lautaro”… 

Estoy segura de que eso no ocurre solo en mi casa. Basta con escuchar a los comentaristas argentinos o leer las redes sociales para encontrar opiniones sobre cada decisión del director técnico. 

Sin embargo, esa es precisamente una de las responsabilidades más difíciles del liderazgo: tomar decisiones difíciles, muchas veces bajo presión y recibiendo críticas. Un líder debe conocer a su equipo, saber cuándo mover cada pieza y confiar en el trabajo del grupo que lo acompaña. En este caso, en todo el cuerpo técnico que analiza cada detalle del partido antes de tomar una decisión. 

Recuerdo especialmente el partido contra Inglaterra, cuando Scaloni decidió sacar a Leandro Paredes. En mi casa la reacción fue inmediata: 

—¿¡Por qué sacas a Paredes!? (Con algunas palabras adicionales que prefiero no repetir en este escrito.) 

Pero, pocos segundos después, todos terminamos diciendo lo mismo: 

—Scaloni sabe. 

Fue un momento curioso porque, aunque no entendíamos la decisión, confiábamos plenamente en el criterio del líder. Más tarde me llamó la atención ver en redes sociales de unos streamers que habían vivido exactamente la misma reacción. 

Otra muestra de liderazgo la vimos durante una conversación entre Scaloni y Leandro Paredes durante una pausa de hidratación en el partido contra Suiza. En las imágenes que luego circularon se observa cómo Scaloni escuchaba y le hace una pregunta muy sencilla: 

—¿Qué necesitas? 

Como líderes, esa probablemente sea una de las preguntas más importantes que podemos hacerles a nuestros equipos: 

¿Qué necesitas? ¿Cómo puedo ayudarte a hacer mejor tu trabajo? 

Muchas veces pensamos que liderar consiste únicamente en dirigir o tomar decisiones. Sin embargo, una parte fundamental del liderazgo consiste en escuchar y eliminar los obstáculos para que las personas puedan dar lo mejor de sí. 

Pero el liderazgo no siempre viene del director técnico o del capitán. 

Una de las imágenes que más me impactó ocurrió cuando Argentina perdía 2-0 contra Egipto. Al minuto 78, Cristian «Cuti» Romero se posicionó prácticamente como delantero, ganó un cabezazo que terminó en el descuento y, en lugar de salir a celebrar, inmediatamente comenzó a hacerles señas a sus compañeros para que siguieran adelante. 

Con las manos les decía: 

—¡Vamos, vamos! 

Ese momento me recordó que un líder no necesariamente es quien tiene el título, sino quien inspira, motiva y logra que los demás crean que todavía es posible. 

Ese día, el Cuti Romero fue una muestra extraordinaria de liderazgo. 

 

Tenacidad y resiliencia 

Imposible hablar de La Scaloneta sin hablar de tenacidad y resiliencia.  

Sin embargo, este equipo no siempre fue así. En una conversación entre Lionel Scaloni y el cuerpo técnico, luego del primer partido del Mundial de Qatar frente a Arabia Saudita, Scaloni reflexiona sobre lo que ocurrió durante aquel partido. Después de una larga racha de victorias, el equipo simplemente había olvidado lo que era perder. 

Cuando se vieron abajo en el marcador, no supieron cómo reaccionar. No solo los jugadores; tampoco la hinchada. Después de tantos partidos consecutivos ganando, no supieron cómo reaccionar. 

Aquella derrota les costó el partido, pero les dejó uno de los aprendizajes más importantes de todo el proceso. Entendieron que no podían rendirse, que el mindset era tan importante como la preparación física o la estrategia, y que todavía quedaba un Mundial completo por jugar. 

Ese cambio de mentalidad no solo los llevó a ganar la Copa del Mundo, sino también a volver a conquistar una Copa América. 

Hay que saber ganar, pero también hay que saber perder. Perder también forma parte del deporte, como ocurre en la vida y en las organizaciones. Lo que no se vale es tirar la toalla antes de que suene el silbato final. 

Hay que darlo todo hasta el último minuto y, cuando las cosas no salen como esperábamos, no darnos por vencidos, sino buscar la manera de levantarnos y seguir adelante. 

Los partidos contra Egipto y luego contra Suiza fueron otra muestra de esa capacidad para luchar hasta el final. 

 

Tall Poppy Syndrome 

Una de las mayores lecciones de vida que me dejó este Mundial fue observar algo que va mucho más allá del fútbol: el deseo que muchas personas tienen de ver fracasar a quienes alcanzan el éxito. 

Gracias al profesor Dr. Alejandro Gómez conocí un concepto que le dio nombre a ese comportamiento: Tall Poppy Syndrome, la tendencia humana a «cortar» o menospreciar a quienes sobresalen, buscando reducir la diferencia entre el éxito del otro y el propio. 

Durante muchos años, cuando Messi aún no había ganado un Mundial, muchas personas querían que Argentina fuera campeona para verlo alcanzar ese logro. 

Pero, después de que Scaloni construyera el equipo que conquistó dos Copas América, una Finalissima, un Mundial, el panorama cambió. 

Muchos ya no querían ver ganar a Argentina. Le iban a Jordania, a Argelia, a Cabo Verde, a Egipto, a Suiza, a Inglaterra… prácticamente a cualquier equipo que estuviera del otro lado. 

Y eso me hizo pensar que este fenómeno no ocurre únicamente en el deporte. 

En la vida pasa exactamente igual. 

Cuando vemos a una persona alcanzar sus metas, muchas veces solo observamos la punta del iceberg. No vemos los años de esfuerzo, las derrotas, los sacrificios, las decisiones difíciles ni todo el trabajo que hubo detrás. En lugar de inspirarnos en ese proceso, comenzamos a buscar explicaciones para minimizar el logro o, peor aún, deseamos verla caer. 

Hay una imagen de Michael Phelps que siempre me ha llamado la atención. Mientras él nada completamente concentrado en su carril y en su meta, uno de sus competidores gira la cabeza para mirar dónde está Phelps. 

Creo que esa imagen resume perfectamente lo que muchas veces hacemos en la vida. 

Perdemos demasiado tiempo comparándonos con los demás, cuando deberíamos estar enfocados en nuestro propio carril. 

En cómo ser mejores hoy que ayer. 

En cómo aprovechar las herramientas que tenemos. 

En construir nuestra mejor versión. 

Porque, cuando cada persona trabaja en convertirse en su mejor versión, todos terminamos fortaleciendo al equipo. 

 

Trabajo en equipo: el colectivo por encima del individuo 

Si hay algo que admiro profundamente de este grupo de jugadores es el cariño que se tienen entre ellos y la forma en que han logrado construir un equipo donde el colectivo siempre está por encima del individuo. 

En el futbol muchas veces los delanteros se llevan los reconocimientos, pero ese gol o ausencia de este es un esfuerzo compartido entre los delanteros, mediocampistas, defensas, el portero y el equipo técnico. El logro de un gol en la mayor parte de las ocasiones es un esfuerzo de colaboración entre varios jugadores. 

Una de las tantas jugadas que representa esta filosofía ocurrió durante el partido contra Suiza. 

Julián Álvarez estaba bloqueado por varios defensores, con muy poco espacio para avanzar. En ese momento, Jose Manuel Alberto Lopez, mejor conocido como el Flaco Lopez hizo una jugada para llevarse a los defensores, abrir el espacio y pasar a Julián nuevamente la pelota y que lograra concretar la jugada que terminó en gol. 

Cuando vemos la repetición, es fácil enfocarnos en quien anotó. 

Sin embargo, ese gol comenzó mucho antes. 

Comenzó con un compañero dispuesto a hacer un movimiento que probablemente no aparecería en el resumen del partido, pero que hizo posible que el equipo alcanzara el objetivo. 

Esa jugada resume perfectamente lo que significa trabajar como un verdadero equipo. No siempre quien recibe el reconocimiento es quien hizo posible el resultado. 

Y eso también ocurre todos los días en nuestras organizaciones. 

Algo que admiro mucho de esta selección es que sus jugadores parecen haber entendido esa diferencia.  

En el fútbol, al igual que en las organizaciones, no es sencillo mantener el enfoque en el colectivo. Aunque constantemente hablamos de los logros del equipo, muchas veces terminamos premiando el desempeño individual. Se habla del jugador con más goles, del que tiene más asistencias, del mejor del partido, del máximo goleador del torneo. Es muy fácil caer en esa dinámica y comenzar a perseguir el reconocimiento individual. 

Sin embargo, La Scaloneta ha logrado construir una cultura diferente. 

Recuerdo un partido en el que el comentarista mencionaba que Messi todavía no había anotado un gol en ese partido y que eso haría que no lograra sobrepasar los goles anotados por jugador durante el Mundial. Mientras escuchaba ese comentario, pensaba que el verdadero objetivo nunca fue que Messi hiciera un gol. El objetivo era que Argentina hiciera un gol para avanzar a la siguiente ronda. 

Y eso cambia completamente la conversación. 

En nuestras organizaciones sucede algo muy parecido. Queremos que todos trabajen por un objetivo común, pero muchas veces diseñamos sistemas de reconocimiento que premian únicamente el desempeño individual. 

Si no tenemos el mindset adecuado, terminamos fomentando la competencia interna en lugar de la colaboración. Las personas comienzan a competir entre ellas por sobresalir, cuando en realidad deberían estar colaborando para que el equipo alcance el resultado. Y, poco a poco, esa competencia termina debilitando la cohesión del grupo y alejándolo de su propósito. 

Uno de los mayores logros de La Scaloneta ha sido precisamente ese. Construir un equipo donde cada jugador parece entender que su éxito depende del éxito del grupo. 

Porque, al final, los campeonatos no los gana un jugador. Los ganan los equipos. 

 

El triunfo es momentáneo 

La final también me dejó grandes aprendizajes. Aunque La Scaloneta no salió campeón y, definitivamente, no fue el equipo que acostumbrábamos a ver en la cancha, aprendí algo muy importante. 

Aprendí que, por encima de cualquier logro, cualquier campeonato o cualquier lección de liderazgo, al final todos somos humanos. 

Vi llegar a una Scaloneta completamente drenada y golpeada después del partido contra Inglaterra. Más allá de ser un partido más, cargaba consigo mucha historia, tanto por razones políticas como por enfrentamientos anteriores entre ambas selecciones. 

Lo dieron todo. Jugaron con el alma y con el corazón. 

Y llegaron a la final intentando encontrar energía donde ya prácticamente no quedaba. 

Fue impresionante ver el partido que tuvo Emiliano «Dibu» Martínez. Perdí la cuenta de la cantidad de atajadas que realizó. Sin embargo, el fútbol, al igual que las organizaciones, nos recuerda que un solo jugador no puede cargar con todo el peso del equipo. 

En un equipo de alto desempeño hay momentos en los que unos aportan más y otros menos. Nos apoyamos, nos complementamos y, con el tiempo, ese esfuerzo se equilibra. Pero cuando una sola persona termina sosteniendo el peso del equipo durante demasiado tiempo, el éxito se vuelve mucho más difícil de alcanzar. 

Después de la final comenzaron a surgir cientos de teorías sobre lo que había ocurrido ese día. Yo prefiero quedarme con una explicación mucho más sencilla. 

Prefiero pensar que, a pesar de seguir siendo ese equipo que tanto admiro y del que continúo aprendiendo, simplemente ese no fue su día. 

Y eso también pasa en nuestras organizaciones. 

Hay días en los que las cosas no salen. 

Hay proyectos que no logran el resultado esperado. 

Eso no borra todo lo construido. 

No elimina los aprendizajes. 

No significa que el equipo haya dejado de ser extraordinario. 

Simplemente significa que, por encima de cualquier título o reconocimiento, seguimos siendo personas. 

Y quizás una de las cosas que más me emocionó fue precisamente la reacción de la hinchada y el recibimiento que le dio a la selección una vez que llegaron a la Argentina. 

Al final, el mayor regalo que me dejó ese Mundial de 2010 no fue convertirme en hincha de la selección argentina. Fue descubrir una nueva manera de observar los equipos. 

Lo que comenzó como una pasión heredada terminó despertando en mí una curiosidad por entender qué hace que un grupo de personas logre cosas extraordinarias. Con el paso de los años, mientras mis hijos heredaban el amor por la camiseta albiceleste, yo heredaba algo adicional: el hábito de observar el liderazgo, la cultura, la confianza y las relaciones que existen detrás de cada equipo. 

Quizás por eso el amor que le tengo a La Scaloneta. 

No porque siempre gane. 

No porque crea que sea un equipo perfecto. 

Sino porque me recuerda, una y otra vez, que los grandes resultados rara vez son producto del talento individual. Son el reflejo de una cultura construida con humildad, confianza, liderazgo, resiliencia y un propósito compartido. 

“Destiny is not a matter of chance, it is a matter of choice.” 
~ William Jennings Bryan 

Todavía recuerdo ese día, una mañana de noviembre del 2009, en la que salí temprano de casa de mi papá y le dejé una nota en el parabrisas al vecino. Vivíamos en unos walk-ups de esos en los que, al bajar las escaleras, los carros te quedan justo al frente. Convencida de que ese era el hombre de mi vida y cansada de esperar a que él hiciera algún intento de comenzar una conversación; aquella mañana decidí dejar de esperar por el destino y tomar acción. Quizás lo hubiese conocido más adelante en la vida, quizás no. Quién sabe. 

Hoy, luego de más de 15 años, continúo usando ese momento como una lección de vida. Mi hijo mayor puede hablar de cuántas veces ha estado indeciso sobre si atreverse a hacer algo o no, y mi recomendación siempre es la misma: 
“Recuerda que tú existes porque yo le dejé una carta en el parabrisas a tu papá. ¿Qué es lo peor que puede pasar? ¿Qué te digan que no?” 

Con el pasar de los años, puedo decir que ese fue un momento que cambió mi vida, más allá de haber conocido a mi esposo y padre de mis hijos. Fue uno de esos momentos que demuestra que nuestro mindset determina nuestro futuro y que en nuestra vida es posible tener el volante. 

El otro día, mientras tomaba un café, la señora del lado estaba viendo las redes sociales con el volumen alto. Ustedes saben, esas personas que, sí o sí, te hacen escuchar cada reel. A medida que hacía scroll, reía con algo, luego lloraba con otro contenido y después seguía como si nada. No pude evitar pensar cómo estas aplicaciones toman control de nuestras emociones. 

Dicen que somos el resultado de las cinco personas que tenemos alrededor. También se habla de que somos el resultado de lo que consumimos en redes sociales. Creo que podría ser una mezcla de ambas. 

No se trata de vivir enajenados de nuestro entorno. Es importante estar al tanto. En mi casa, aunque quisiera, no podría estar desconectada porque mi esposo se encarga de compartir con mucha emoción todas las noticias políticas. Inclusive, son herramientas para conectar con el mundo en tiempos de alegría o de tragedia como los que vivimos hoy. Pero lo que quiero decir es que, nosotros debemos tener el control de lo que consumimos. No dejemos que estos estímulos determinen cómo nos sentimos. Llenemos nuestro feed del mindset que queremos tener. 

Les comparto algunas personas a las que sigo y qué lección me he llevado de cada una, y cómo me han ayudado día a día a trabajar mi mindset: 

 

Brené Brown 

“The story in my head is…” 

En Netflix hay un show de Brené Brown que se llama The Call to Courage. Creo que lo vi hace como seis años y en una parte ella cuenta algo que pasó con su esposo y la diferencia entre la realidad y lo que ella tenía en su cabeza. 

Esto es algo que tengo bien presente. Cada uno tiene su filtro y analizamos las situaciones desde ese filtro. Tenemos un postdoctorado haciendo películas de terror en nuestra cabeza. El default rara vez es pensar en algo positivo. Si alguien no te contesta un mensaje, se te cuela en el tapón, dice o deja de decir algo; hacemos la novela de Thalia. 

Nunca pensamos: “Debe estar ajorado”. Pensamos: “Leyó el mensaje y no me ha contestado… y eso fue porque la semana pasada me dijo X y yo le contesté Y… y después me miró así… y ahora no me contesta”. 

Y de momento hicimos un arroz con pollo de una historia que, ¿saben qué? Solo vive en nuestra cabeza. Y lo peor es que nos hace daño. 

Aunque sea difícil de creer, es así. Dejamos que nos hagan daño cosas que no son reales. 

Brené habla de ese self-awareness de decir: “La historia en mi cabeza es…”. Eso es poderoso, porque no estás asumiendo que tu versión es la verdad y te despega de cierta manera de la historia. Le das espacio a la otra persona para aclarar. Esto me ha ayudado a nivel profesional y personal, a aclarar malentendidos y les puedo dar fe que la historia que nos hicimos, en la mayoría de las ocasiones es incorrecta.  

 

Mel Robbins 

Los que me conocen o han leído mis blogs, saben que sigo a Mel hace mucho tiempo y hay específicamente dos de sus mindsets que vivo a diario. 

5 Second Rule 

The 5 Second Rule no es otra cosa que actuar en los primeros segundos antes de que nuestro sistema nos indique y nos convenza de por qué no debemos hacer algo. Mucho antes de conocer este concepto, eso fue lo que hice con la carta que le dejé a mi esposo. Porque si lo hubiese pensado un poco más y analizado todos los riesgos les aseguro que no la hubiese dejado. Mel cuenta que comenzó a usar este concepto en un momento difícil de su vida en el que levantarse a darle frente a los problemas se le hacía casi imposible y usaba el 5, 4, 3, 2, 1 para despertarse, algo que uso muchas mañanas, pero funciona con todas las decisiones importantes. En los primero 5 segundos toma una acción que te mueva a tu meta. 5, 4, 3, 2, 1… let’s go! 

Let Them / Let Me  

A finales de 2024, Mel publicó su libro Let Them, en el que nos lleva por el proceso de dejar de tratar de controlar lo que no podemos controlar: las acciones de los demás. Pero lo más importante de ese mindset no es el Let Them, sino el Let Me. ¿Qué yo tengo control? ¿Qué yo puedo hacer? Cuando analizamos las cosas desde ese mindset de accountability, dejamos de cogernos pena, de hacernos las víctimas y de concentrarnos en lo que no controlamos. Nos enfocamos en lo que sí podemos hacer, y entonces, the sky is the limit. 

 

Emma Grede 

Comencé a seguir a Emma Grede luego de verla en el Goldman Sachs 10K Small Business en 2022. Su determinación y su mindset de accountability son verdaderamente admirables. En aquel momento, ver a una mujer exitosa y madre de cuatro hijos decirnos que no existe tal cosa como el balance entre vida y trabajo fue verdaderamente liberador. Vivimos tratando de lograr algo que no es alcanzable.  

De Emma Grede vivo dos mindsets. El primero es: “No one is coming”, y el segundo es algo que, ella explica, siempre le decía su mamá: “Tú no eres mejor que nadie, pero nadie es mejor que tú.” 

No one is coming 

Soy sumamente afortunada de toda la gente linda que tengo a mi alrededor. Gente que dice presente cuando menos lo imaginas, pero este mindset nos ayuda a tomar acción. Volviendo al ejemplo de la carta: “no one is coming”. Si quieres conocer al muchacho, vas a tener que hacer algo. Y esto mismo pasa con nuestras metas y nuestros sueños. Atado al Let Me de Mel: ¿qué yo puedo hacer? No one is coming. Si esa es tu meta, más vale que comiences a hacer algo por ella. 

Tú no eres mejor que nadie, pero nadie es mejor que tú. 

Con el “tú no eres mejor que nadie, pero nadie es mejor que tú” nos ayudamos a no tener tanta duda de nosotros mismos. Nos permite salir a negociar sabiendo que partimos de una misma base y también nos ayuda a mantener la humildad, entendiendo que no somos mejores que nadie. 

Recientemente leí su libro “Start with Yourself” que salió este pasado abril, un libro que toda mujer debe leer.  

 

Mark Rober 

A Mark Rober lo conozco por mis hijos, pero me he convertido en su fan. Más allá de todos los videos que hemos visto en casa 2,358 veces, hace unos meses lo escuché en un podcast y hubo dos cosas que se quedaron conmigo. 

Hiding the vegetables 

 Sale de este concepto de que muchos padres escondemos los vegetales en la comida para lograr que nuestros hijos se los coman, que adquieran los nutrientes sin saber que están comiendo vegetales. Él lo aplica en su forma de enseñanza. 

Él enseña ciencia de una manera súper divertida, y he escuchado a mi hijo menor hablar de conceptos de física y química que yo aprendí mucho más adelante. Pero al “esconder los vegetales” y explicarlo de una manera divertida, los niños aprenden. 

Me identifiqué mucho con esto porque algo que trato de hacer en mis escritos y en mi forma de liderar es relacionar conceptos de la vida diaria con research y con términos que aprendemos a nivel de proyectos, cultura organizacional, liderazgo, entre otros. En la comunicación, lo más importante es que la otra persona (o personas) entiendan el mensaje de lo que queremos transmitir, y Mark es experto escondiendo los vegetales para lograr ese objetivo. 

Failure 
Mark habla del fracaso de una manera que se quedó conmigo, porque lo menciona como si el objetivo fuera fallar. Cuando cambiamos el objetivo a fallar, nos quitamos esa presión y entonces nos atrevemos a intentar. 

Da un ejemplo con el juego de ajedrez: si nos enfocamos en que el objetivo es ganar, una de dos, o perdemos el enfoque del juego o simplemente, al no querer perder, no jugamos. Pero si me pongo como meta jugar hasta perder 10 veces, voy a querer seguir jugando. En el proceso voy aprendiendo y voy adquiriendo experiencia con la consistencia y la iteración. 

 

Kate Cole 

A Kate Cole la sigo aproximadamente desde el 2019, luego de que Adam Grant hablara de ella a nivel de liderazgo. El año pasado tuve la oportunidad de escucharla en persona. 

The Hot Shot Rule 

Kate también es un ejemplo de superación y comparte el momento en el que su mamá le dice que se estaría separando de su papá. Ella cuenta que sabía que esa era la decisión correcta mucho antes de que su mamá la tomara y que, a nivel de liderazgo, muchas veces nos pasa eso mismo: que nuestros equipos saben la decisión que debemos tomar antes que nosotros. 

Kate tiene una regla que llamó The Hot Shot Rule, en la que piensa en una persona que admira mucho y se pregunta qué haría esa persona diferente en su rol. Luego toma acción en las próximas 24 horas y se lo comunica a su equipo o a las personas involucradas. 

Cuando pones la decisión en alguien que admiras, rápidamente parece más clara. El obligarte a tomar acción en 24 horas es ese accountability de tomar control y hacerlo pasar, y algo que ella recalca es que, al tomar acción, ganas confianza. 

 

Maya Raichoora 

Recientemente sigo a Maya Raichoora, quien nos habla del poder de la visualización, alineado al mindset que queremos tener. Cada cosa que hacemos, que pensamos, que comemos, dónde estamos, qué miramos y con quién compartimos, todo eso tiene un impacto en la persona en la que nos convertimos. 

Ella nos dice: 
“Once you understand the power of your thoughts, you won’t just think anything.” 

Así que la próxima vez que te encuentres scrolleando en redes sociales, mirando con envidia a aquel que está más flaco, más bronceado, con una vida más entretenida o con más dinero, piensa en qué te está aportando eso. ¿Esto me está sumando o drenando? 

 

Otras prácticas 

Otras cosas que, aunque no son exactamente a nivel de mindset, me ayudan diariamente son el Energy Management de Tim Ferriss, en donde auditamos las tareas que nos dan energía versus las que nos la quitan. Tengo una regla: si algo me quita energía y no añade valor, es un no. 

De Adam Grant, con Rethink, he aprendido a no estar casada con un pensamiento. Esto nos ayuda a crecer, a ser más curiosos y a poder seguir evolucionando. 

De Arnold Schwarzenegger aprendí a Be Youthful. Hay un quote que dice: 
“What you do makes a difference, and you have to decide what kind of difference you want to make.” — Jane Goodall 

Arnold nos habla de ese mindset de ayudar, y de cómo al final eso nos da más satisfacción que nuestros propios logros. 

 

Takeaways 

Tu mindset y tus pensamientos determinan todo. 
No construyas historias que no te ayudan sin evidencia. 
Concéntrate en lo que puedes controlar. 
Toma acción. 
No tengas miedo de repensar. 
Enfócate en lo que te da energía. 
La vida es muy corta para llenarla de cosas que drenan. 

Y en el proceso, be youthful. 
Elevar a otros es lo que le da sentido a todo. 

Conversaciones difíciles, feedback y mejora continua

Todavía recuerdo el día que probé los bollitos de plátano. Bollitos que mi abuela, a quien amaba profundamente, me llevaba anunciando por más de una semana. 

“Déjame hacerte unos bollitos de plátano esta semana, que te van a encantar”. 

En su descripción me explicaba lo riquísimos que eran. La edad exacta no la recuerdo, pero debía tener aproximadamente 10 años. Sí recuerdo claramente que estaba sentada en una mesita en el family room de su casa cuando probé los tan esperados bollitos. En ese momento, todo mi ser gritó internamente que definitivamente no me gustaban. Justo entonces, mi querida Yayita me preguntó: 

— ¿Te gustó? 

No sé si han visto la película Inside Out, pero me imagino que en ese instante estaban Sadness, Anxiety y Disgust discutiendo qué hacer, mientras Joy decía algo como: “Disfrutemos este momento; nos hicieron esta comida con tanto amor”. 

Y ahí salí yo: 

— Yaya, está súper rico. 

Creo que nunca le dije que no me gustaban los bollitos, aunque estoy bastante segura de que ella lo sabía. Las abuelas nos conocen mejor que nadie. 

A los 10 años sabía muy poco de lecciones aprendidas, retrospectivas o continuous and never-ending improvement. Lo único que sabía era que mi abuela estaba emocionada por hacerme algo que creía que me iba a encantar, y ¿quién era yo para romperle el corazón? 

La realidad, y esto lo entendí de adulta, es que mi abuela lo que quería era consentirme. Y si le hubiese dicho que no me gustaban, probablemente no hubiese pasado nada. 

Aunque parezca absurdo, ¿cómo no atreverme a decirle algo tan sencillo a alguien que me amaba tanto? La realidad es que esto no es raro; pasa más a menudo de lo que pensamos. 

Recuerdo una vez buscando a mi hijo mayor con un amigo en un campamento. En el carro les pregunté si habían almorzado, y mi hijo me dijo que su amigo nunca almorzaba porque su mamá le enviaba algo que no le gustaba. 

En otra ocasión, hace unos meses, mientras cenábamos, mi hijo menor nos contó la preocupación que tenía por un amigo al que su mamá le enviaba el mismo sándwich todos los días y que a él no le gustaba. En ocasiones, se lo daba en pedacitos a los changos. 

En esa conversación, mi hijo mayor se rió y me contó que cuando era pequeño yo le daba pancakes instantáneos o avena para desayuno y que no le gustaba. 

— ¿Cómo puede ser? —le dije— ¿Y qué pasó? 

— Pues después de mucho tiempo, un día te lo dije y ya. Nunca más me lo diste. Me di cuenta de que solo tenía que decírtelo. 

No debería sorprendernos que, si desde pequeños evitamos estas conversaciones y buscamos la manera de esquivar lo incómodo, al llegar a la adultez este comportamiento se amplifique. Y entonces se nos dificulta dar y pedir feedback, tener reuniones de lecciones aprendidas, entre otras cosas. 

Qué difícil se nos hace tener conversaciones difíciles. 

En el libro Crucial Conversations, Patterson, Grenny, McMillan y Switzler definen las conversaciones cruciales como: 

“A discussion between two or more people where (1) stakes are high, (2) opinions vary, and (3) emotions run strong.” 

Y aunque pensemos que decir que una comida no nos gusta no es una conversación difícil, para un niño que no quiere herir los sentimientos de su mamá, o en mi caso de su abuela, sí lo es. Y ese es precisamente el entorno donde psicológicamente deberíamos sentirnos más seguros. 

Ahora imaginen unos años más tarde qué pasa en el ambiente laboral. 

Queremos decir algo. Queremos dar retroalimentación. Pero estamos más preocupados por no hacer sentir mal a la otra persona. A veces es un colega, un direct report o un líder. Queremos dar feedback, pero no encontramos cómo hacerlo o asumimos que no lo van a tomar bien, así que decidimos no decir nada. 

En Atomic Habits, James Clear nos explica que muchas veces los hábitos con recompensa inmediata tienen efectos negativos a largo plazo, mientras que los hábitos que son incómodos en el momento generan beneficios futuros. 

Comerte una hamburguesa con papas fritas te da satisfacción inmediata, pero no está alineado con bajar el colesterol o perder peso. Escoger las escaleras en lugar del elevador requiere más esfuerzo ahora; a largo plazo, te convierte en una persona más activa y saludable. 

Con el feedback pasa exactamente lo mismo. 

Muchas veces escogemos la recompensa inmediata; damos un comentario positivo para evitar incomodidad, aunque no estemos ayudando al resultado futuro. En cambio, si escogemos la conversación difícil, el momento será incómodo, pero estaremos trabajando el resultado a largo plazo y ayudando a la persona a crecer, tanto profesional como personalmente. 

¿Cómo hacerlo más sencillo? Empecemos por nosotros mismos. 

En Be Amazing or Go Home, Shep Hyken sugiere que, cuando pidamos feedback, hagamos dos cosas: pedir una calificación del 1 al 10 y luego hacer una pregunta clave: ¿qué tendría que hacer para lograr un punto más? 

Por ejemplo, si te contestan 7, preguntas: ¿qué puedo hacer para ganarme un 8? 

Aunque Hyken lo plantea desde la perspectiva de servicio, esta dinámica funciona para todo. Le quita peso emocional a la persona que da feedback, porque la conversación deja de ser personal y se enfoca en el progreso. En otras palabras, nos movemos del presente al futuro. 

Como todo en la vida es un continuous and never-ending improvement, decidí aplicarlo en la cocina. Así que apliqué la recomendación de Hyken al avocado toast que hacemos los fines de semana en casa. 

Comenzamos asignándole un valor a la tostada y preguntando qué la haría mejor. En el proceso, algunas semanas bajamos de puntuación por detalles que anteriormente estaban bien, pero que dimos por sentado. Eso nos ayudó a identificar qué factores realmente importaban. 

Pasamos de usar guacamole preparado a hacerlo homemade, cambiamos el tipo de queso, la cantidad de tomate y, lo más importante, que cuando se corta el avocado toast, el huevo esté correctamente cocido. 

Ahora imaginen aplicar esta disciplina a todo lo que hacemos. 

Aunque parezca trivial, imaginen si el mindset hubiese sido: “Qué malagradecidos son; la próxima vez se hacen el desayuno ustedes”. 

Suena extremo, pero ¿no nos ha pasado algo parecido en la casa o en la oficina? Al recibir feedback, levantamos un bloqueo porque sentimos que nos están criticando. 

El feedback tiene dos partes; saber darlo, pensando en el largo plazo, y saber recibirlo, sacando a la persona de la ecuación y enfocándonos en el contexto y en la mejora. 

Esto aplica a nivel individual y grupal. En reuniones de lecciones aprendidas, en lugar de tomarlo personal cuando se señalan áreas a mejorar, podemos preguntarnos: ¿qué puedo hacer para llevar esto al próximo nivel? 

Así que la próxima vez que quieras retroalimentación honesta, en lugar de hacer una pregunta genérica como “¿Te gustó?”, prueba con esto: 

— Del 1 al 10, ¿qué puntuación le das? 
— ¿Qué tendría que hacer para lograr un punto más? 

Y si estás del otro lado y te toca dar retroalimentación, enfócate en lo que se está discutiendo, en el beneficio a largo plazo, y haz explícita la buena intención detrás del feedback. 

Key Takeaways 

• Evitar conversaciones difíciles desde temprano refuerza patrones que se amplifican con el tiempo. 

• El feedback honesto puede ser incómodo a corto plazo, pero es clave para lograr mejores resultados a largo plazo. 

• La falta de feedback no protege relaciones; limita el crecimiento personal y profesional. 

• La mejora continua requiere intención, práctica y disciplina. 

• La seguridad psicológica es esencial para que las personas se atrevan a hablar, aprender y mejorar. 

Éxito. 

Luego me cuentas cómo te fue. 

Hace unos meses teníamos pendiente construir el LEGO de Stitch en familia. Ya habíamos armado otros sets utilizando la aplicación LEGO Builder, que permite crear grupos de hasta cuatro personas para construir LEGOS en equipo. En casa habíamos hecho algunos de la línea Botanicals, de unas 300 a 400 piezas. Estas dinámicas también las he utilizado en la oficina, ya que permiten poner en práctica temas de colaboración, accountability, trabajo en equipo y comunicación, todo mientras jugamos.

Mis dos hijos, especialmente el mayor, llevan armando LEGOS desde pequeños y lo hacen casi por intuición. Al menor le tomó un poco más entusiasmarse con este pasatiempo, pero ya me lleva la delantera en experiencia. Para mí, Stitch representaba un reto, ya que es un set un poco más complejo de los que he trabajado.

El 1ero de enero comenzamos el año con esta aventura y, antes de empezar, ambos chicos ya dudaban de las habilidades de su madre para semejante encomienda.

Brené Brown define la confianza como “choosing to make something important to you vulnerable to the actions of someone else”. En este caso, lo importante era el LEGO, y decidir hacerlo en equipo implicaba hacerlo vulnerable a que otras personas lo “dañaran”. Sin embargo, el deseo de hacerlo en familia y de compartir la experiencia, hizo que aceptaran ser vulnerables a las acciones de su madre, que no es precisamente experta en construcción de LEGOS.

Ready, set, go…

Configuramos los cuatro dispositivos y todo estaba listo para comenzar. Aunque iba más lenta que los demás, trabajaba con mucho cuidado siguiendo las instrucciones, o al menos eso yo pensaba. Una vez terminé mi parte, la aplicación indicaba que debía pasar la estructura a mi compañero, en este caso, mi hijo menor. Ahí comenzó el verdadero desafío.

Al observar la pieza y compararla con la figura en la aplicación, mi hijo la mira con detenimiento y me dice:

— “Mami, aquí hay algo que está mal”.

Y yo, convencida de que con un background de ingeniería montar un LEGO no debía ser tan complicado, les dije:

“¿Cómo va a estar mal si seguí las instrucciones?”

Pero sí. Habian varias piezas mal colocadas.

¿Les suena familiar?

Es exactamente lo que pasa cuando creemos que un SOP está clarísimo, pero alguien encuentra otra manera de interpretarlo. Y en esta historia, la que había interpretado mal las instrucciones, era yo.

Mi hijo siguió revisando, encontró lo que pensó que era el error, buscó la herramienta para desmontar piezas, desarmó lo necesario, corrigió y volvió a montar. Cuando pasó el LEGO a su hermano mayor, a quien le tocaba la próxima parte, este encontró otro error: una pieza estaba en el lugar correcto, pero al revés. Esto provocó que tuviera que desmontar no solo mi trabajo, sino también el trabajo que ya se había reconstruido encima.

¿Les ha pasado esto en el ambiente laboral?

Recibir un trabajo esperando que el trabajo previo esté correcto y terminar haciendo retrabajo para poder avanzar, invirtiendo más tiempo y energía de lo planificado, además de la frustración que esto genera.

En The Thin Book of Trust, Charles Feltman explica que la confianza se compone de cuatro elementos: Care, Sincerity, Reliability y Competence. En este caso, lo que se vio afectado fue el elemento de competencia. Feltman explica que para ganar la confianza del equipo no basta con querer hacer algo bien; hay que tener las habilidades necesarias para ejecutarlo correctamente. Cuando estas habilidades no están presentes, se afecta directamente la confianza que el equipo deposita en nosotros.

En este caso, mis habilidades impactaron mi ejecución y, como resultado, afectaron la ejecución del equipo, ya que tuvieron que hacer más trabajo y les tomó más tiempo.
Sin embargo, Feltman también explica que care es el elemento más importante. Cuando las personas saben que tu intención es genuina y que te importan, los otros elementos tienden a tener menos peso.

Otro factor importante en la dinámica de equipos es la seguridad psicológica en el entorno que estemos. Amy Edmondson, en su libro de Right Kind of Wrong, nos explica que, “When people work in phychologically safe contexts, they know that questions are appreciated, ideas are welcome, and error and failure are discussable.”

En este caso, no tuve miedo de entrar a esta aventura porque estaba en un entorno seguro. Sin embargo, en muchos ambientes de trabajo vemos como las personas no se atreven a preguntar, tratan de esconder errores y, en ocasiones, incluso buscan culpar a otro compañero cuando algo sale mal.

Amy Edmondson, en su investigación sobre seguridad psicológica, encontró que los equipos de alto desempeño muchas veces reportan más errores que otros equipos. No porque cometan más, sino porque no tienen miedo de reportarlos, discutirlos y aprender de ellos. Cuando existe seguridad psicológica, los errores se convierten en información valiosa para mejorar el sistema, en lugar de convertirse en un problema personal que se oculta.

En nuestro caso, la confianza de que compartíamos el mismo objetivo, que mis intenciones eran las mismas que las del resto del equipo y que estábamos en un entorno seguro, hizo que esto fuera una oportunidad de aprendizaje. Y créanme, eso fue lo que me salvó de que no me prohibieran volver a construir un LEGO.

Al final, Stitch salió. Con más retrabajo del esperado, pero salió. Y lo más importante: mi hijo dijo que lo que más le gustó fue que lo construimos los cuatro juntos, compartiendo en familia.

Como dicen en Lilo & Stitch:

“Ohana significa familia, y familia significa que nadie se queda atrás”.

Hace unos días hicimos otro LEGO y, esta vez, no les provoqué retrabajo. Seguimos aprendiendo.

Takeaways de esta experiencia

• Tener buenas intenciones no garantiza un buen resultado, pero sí define nuestra actitud para aprender y mejorar. Es importante reconocer hasta dónde sabemos y tener la confianza de preguntar.
• Que alguien cometa un error no significa que haya sido por mala intención; es parte natural del proceso de aprendizaje.
• La calidad del pretrabajo impacta directamente la eficiencia del equipo completo.
• El retrabajo no solo consume tiempo; también afecta la motivación y la confianza del equipo si no se maneja correctamente.
• La mejora continua requiere humildad para reconocer errores y apertura para recibir retroalimentación.

Desde la sala de mi casa hasta la oficina

• La calidad del trabajo previo importa. Lo que no se hace bien al inicio genera retrabajo, retrasos y desgaste más adelante.
• En el trabajo en equipo, los resultados de nuestros compañeros nos impactan, y lo que hacemos, o dejamos de hacer, impacta a otros. Esto me recuerda un quote que tengo en mi escritorio: “Be the person you want to work with.”
• Los errores son señales del sistema, no solo de la persona.
  Cuando algo falla, hay que revisar procesos, documentación, instrucciones y dependencias. Muchas veces el problema está en la claridad del sistema, no en la intención.
• La confianza y la seguridad psicológica son parte esencial del mejoramiento continuo.
  Los equipos avanzan más rápido cuando pueden señalar errores sin miedo y aprender de ellos.
• Aprender juntos nos hace más fuertes.
  El objetivo no es solo el entregable, sino desarrollar capacidades en el equipo, elevar la vara y seguir mejorando. A veces nos conformamos con que “salió bien” y no nos detenemos a hacer una retrospectiva para identificar oportunidades de mejora.
• La cultura se demuestra en cómo manejamos los errores y la retroalimentación.
  Corregir con cuidado y claridad fortalece tanto la cultura como los resultados.

Les exhorto a que compren un LEGO y lo construyan en familia o con su equipo de trabajo. Es una excelente dinámica para desarrollar trabajo en equipo, entender dependencias, visualizar el impacto de nuestras decisiones y reforzar la importancia de la ejecución colectiva.

No todos los sets están diseñados para construcción colaborativa; deben buscar aquellos que en la aplicación indiquen la opción “Build Together.”

La confianza impulsa el aprendizaje, y el aprendizaje colectivo fortalece la ejecución.

Para cerrar, aquí les comparto el resultado final de nuestro LEGO de Stitch en un stop motion que hizo el pequeño de la casa.

“[if I was a man]

They wouldn’t shake their heads and question how much of this I deserve

What I was wearing, if I was rude

Could all be separated from my good ideas and power moves”

~ Taylor Swift, “The Man”

Recuerdo una conversación que tuve con mi querida amiga Enid Vargas. La habían invitado a participar en un evento de mujeres líderes y quería incluir en su presentación algún quote mío, ya que en aquel momento era presidenta o pasada presidenta del Project Management Institute, Capítulo de Puerto Rico.

Le compartí que mi aspiración era que llegara el día en que no tuviéramos que hacer foros especiales para mujeres. Que no necesitáramos espacios diferenciados porque fuéramos tratadas como iguales en la sociedad y en el entorno laboral.

Aunque sigo teniendo la aspiración de que seamos tratadas como semejantes, he repensado la idea de no necesitar este tipo de foros. Hoy pienso que es justo y necesario reconocer a la mujer por el camino recorrido y por todo lo que ha logrado y, más que eso, que estos foros inspiren a otras mujeres a seguir luchando por sus metas.

No necesitamos más que ir algunos años atrás y mirar la historia para ver los logros que han alcanzado algunas mujeres y las brechas que han cerrado.

Kathrine Switzer fue la primera mujer en correr oficialmente el Maratón de Boston en 1967, inscrita como “K. V. Switzer”. Cuando un organizador intentó sacarla físicamente de la carrera, no se bajó. Terminó. Cinco años después, el maratón abrió la categoría femenina.

Mary Winston Jackson fue la primera mujer afroamericana ingeniera en la NASA. Tuvo que solicitar autorización judicial para asistir a clases en una escuela segregada para poder cualificar como ingeniera.

Mujeres como Penny Chenery, propietaria de Secretariat, ganador de la Triple Corona en 1973. En un ambiente dominado por hombres, Penny sostuvo la finca familiar cuando pocos creían en ella.

En mi casa se ríen porque cada vez que vemos Secretariat se me salen las lágrimas cuando gana “Big Red”. No a veces. ¡Siempre! Más que la carrera, me conmueve e inspira la historia de esa mujer que, en contra de expectativas familiares y sociales, se mantuvo firme. Fue auténtica. Creyó en su visión. Y ganó. Ese momento no fue suerte. Fueron años de convicción.

En nuestra cultura latina también hemos visto cómo el rol de la mujer puertorriqueña ha ido evolucionando.

Sonia Sotomayor, nacida en el Bronx de padres puertorriqueños, es la primera mujer latina en la Corte Suprema de Estados Unidos.

La Dra. Antonia Coello Novello, nacida en Fajardo, Puerto Rico fue la primera mujer y persona hispana en servir como Cirujano General de los Estados Unidos.

Y en un rol más cercano, la Ing. Eileen Vélez, colega a quien estimo y admiro mucho, fue la primera mujer en ocupar la Secretaría del Departamento de Transportación y Obras Públicas de Puerto Rico, un sector históricamente masculino.

Cada una de ellas estuvo sola en algún momento. No porque quisiera estar sola, sino porque alguien tenía que ser la primera.

La conversación sobre el rol de la mujer en la sociedad varía según el país, la industria y la organización. No puedo generalizar. Solo puedo hablar desde mi experiencia.

Hace poco estuve en Buenos Aires, ciudad que amo, y en un restaurante donde se estaban llevando a cabo múltiples reuniones de negocio me llamó la atención que, en la mayoría de las mesas, no había ni una mujer. En las pocas donde había presencia femenina, era una sola.

Cuando fui presidenta del capítulo, nos invitaban a eventos de mujeres líderes con el propósito de motivar e inspirar a más mujeres a postularse a puestos de liderato en los capítulos de Latinoamérica.

Puerto Rico ha avanzado mucho, pero todavía hay camino por recorrer. Cuando hablamos de igualdad es importante entender que no somos iguales a los hombres en el sentido de ser idénticos. Somos diferentes. Y esa diferencia es precisamente la razón por la cual necesitamos ambas perspectivas en la mesa donde se toman decisiones. La magia ocurre cuando esas perspectivas se complementan.

En ambientes donde nos toca ser la minoría, podemos sentir la tentación de tratar de encajar y dejar de ser auténticas por intentar ser como el resto del equipo. Pero es clave entender que son nuestras diferencias las que traen valor a la mesa.

Brené Brown nos dice que “belonging is a practice that requires us to be vulnerable, get uncomfortable, and learn how to be present with people without sacrificing who we are”.

Eso es clave.

Cuando entramos en espacios dominados por hombres, o en cualquier ambiente donde somos la minoría, no podemos esperar sentirnos cómodas automáticamente. Pero tampoco podemos intentar encajar perdiendo nuestra esencia.

He vivido varias experiencias siendo la minoría.

Cuando decidí estudiar Ingeniería Civil, recuerdo que en las clases de concentración éramos aproximadamente dos mujeres en un salón de treinta estudiantes. Una vez, un profesor llegó con una lámina proyectada mostrando un estacionamiento exageradamente iluminado y ancho y dijo que era el nuevo diseño “para mujeres”. En aquel momento me propuse sacar A en aquella clase. No podía controlar el comentario, pero sí mi ejecución. En la clase de aquel profesor, que tenía fama de no dar A, obtuve una A y terminó siendo uno de mis profesores favoritos de la carrera.

Más adelante, en mi bachillerato, me enteré por amistades de la Universidad de Puerto Rico, Recinto de Mayagüez sobre una oportunidad de research en Purdue. Mi primer pensamiento fue: “Eso no es para mí”. No era del Colegio y no me lo habían ofrecido directamente. Luego de pensarlo bastante, apliqué y fui aceptada.

De aproximadamente 200 estudiantes del programa, éramos nueve puertorriqueños, de los cuales eran ocho del Colegio y yo, de la Universidad Politécnica de Puerto Rico. En aquella oportunidad terminé siendo reconocida entre los mejores research posters del programa.

Experiencia que me preparó luego para mis estudios postgraduados, en la que no solo era la única puertorriqueña, era la única hispanohablante.

Años más tarde, en 2022, entré al programa Goldman Sachs 10,000 Small Businesses gracias a la recomendación de mi querida amiga Carla Sánchez Silva. Recuerdo que alguien comentó: “te deben haber escogido porque eres mujer y latina y tienen que cumplir una cuota”. Cuando alguien hace un comentario como el del estacionamiento o como este, minimizando nuestros logros y/o capacidades, tenemos la tendencia de preguntarnos si realmente debemos estar aquí. Ahí es donde muchas veces aparece el síndrome del impostor haciendo que te cuestiones: “¿Qué hago aquí?”

Jemma Roedel nos explica en su libro She Thinks Like a Boss: Leadership que el síndrome del impostor es “a way of thinking that downplays our skills and makes us feel like a fraud. As though we don’t belong and do not deserve to be where we are.”

Así, al igual que muchas otras mujeres, he estado en estas y en muchas otras situaciones donde he sido la minoría. Pero no estamos ahí por error. Estamos ahí abriendo camino. Cambiando la historia.

¿He sentido síndrome del impostor? Claro que sí.
¿Me he preguntado qué hago aquí? Muchas veces.

Para abrir camino, tenemos que estar cómodas siendo las primeras.
Cómodas sabiendo que no siempre vamos a encajar.
Cómodas sabiendo que vamos a ser diferentes.
Y entender que diferente no significa inferior. Significa complementario.

Hoy formo parte del equipo ejecutivo de Provider-PR, donde soy la única mujer y la menor del equipo. Y aunque no es fácil ser la única, me siento afortunada de pertenecer al equipo al que pertenezco, donde cada uno aporta algo único al resultado final.

A ti, mujer que me lees, quiero decirte esto:
Confía en ti.
Sé fiel a ti misma.
Confía en tu conocimiento y en lo que traes a la mesa.

Si tú y tu colega trajeran exactamente lo mismo, uno de los dos sobraría. Y no es así.

También quiero decir algo importante: apoyémonos entre nosotras. A veces vemos más competencia interna que apoyo. A veces somos más duras entre mujeres que lo que son los hombres.

No compitamos por espacio.
Construyamos espacio.

Y sí, somos diferentes. Y eso está bien. Que un hombre sea caballeroso no nos hace menos fuertes. Que nosotras tengamos atención al detalle no nos hace menos estratégicas.

La aspiración no es ser iguales en todo.
Es tener el mismo derecho a sentarnos en la mesa.

Eso nos dice algo. Queda mucho camino por recorrer.

Dicen que somos el resultado de las cinco personas que nos rodean. Asegúrate de que al menos una de esas personas sea una mujer que te inspire, que esté cómoda siendo la única, que no se conforme con el status quo.

Y si hoy te toca ser la única en la mesa, recuerda esto: Tu presencia no es casualidad. Estás abriendo el camino para otras.

Key Takeways:

• La igualdad no significa ser idénticos, significa tener el mismo derecho a sentarnos a la mesa. Nuestras diferencias enriquecen las decisiones y fortalecen los espacios donde participamos.
• Abrir camino requiere valentía para ser diferentes, incluso cuando eso implique incomodidad.
• El progreso no se trata de competir por espacio, sino de construir espacio para otras mujeres.
• Cuando una mujer ocupa un espacio donde antes no había representación, no solo avanza ella; también amplía el camino para las que vienen detrás.