Repensando el liderazgo de proyectos desde la cultura, la confianza y la comunicación
“Los gerentes de proyectos estamos para hacer que las cosas pasen y no para caerle bien a la gente”. No sé si alguna vez has pensado así, pero te confieso que yo sí pensaba así. Y no es que no sea cierto que nuestro rol está enfocado en hacer que las cosas pasen y que no vamos al trabajo a hacer amigos. El problema está en el mindset detrás de ese pensamiento: ver a las personas como un recurso para cumplir un objetivo y no como la razón del objetivo.
Luego de muchos años manejando proyectos y de trabajar con muchos equipos, he aprendido que el enfoque principal de cada proyecto es la gente, la gente que hace el proyecto y la gente a quien servirá dicho proyecto.
Cuando hablamos de People First, no lo veamos como un tema generacional ni como una conversación sobre que los millennials o las generaciones más jóvenes buscan mayor balance. Se trata de entender que cuando ponemos atención en nuestros equipos y en las personas a quienes sirve el proyecto, podemos generar mayor valor y mejores resultados. Y lo contrario también es cierto: cuando no ponemos a las personas en el centro, podemos afectar la comunicación, limitar la visibilidad de riesgos, dificultar la adopción y, finalmente, poner en riesgo el éxito del proyecto.
Equipo del Proyecto: Las personas que hacen el proyecto
Cuando comencé a estudiar gerencia de proyectos algo que me llamó la atención fue el término “recurso”. Nos enseñaban que existían tres tipos de recursos: económico, equipos o maquinarias, y el recurso humano. Así que el recurso humano, no muy diferente a una excavadora, se distribuía en las diferentes tareas de un plan de trabajo. Y aunque creo fielmente en la planificación y en poder tomar en cuenta en qué tareas estará trabajando cada persona para completar el éxito del proyecto, hay otros factores que influencian el desempeño, la calidad y la productividad a nivel del individuo y a nivel del equipo.
¿Cuántas veces hemos escuchado que los problemas personales se quedan en la casa? ¿Realmente alguien piensa que esto es cierto? ¿Piensas que, si alguien tiene un padre enfermo, un hijo que fue activado para la guerra o un divorcio en proceso, tan pronto entra por la puerta deja todo eso afuera? Y aunque como gerentes de proyectos y como líderes no podemos controlar la vida de cada uno de los miembros del equipo, sí podemos ayudar a que, a pesar de la mochila que cada uno trae cuando llega a la oficina, la dinámica del equipo ayude a la ejecución del trabajo.
En mis años trabajando en proyectos he visto cómo la dinámica de los equipos impacta directamente la ejecución, el compromiso y los resultados. Esto me lleva a una hipótesis: la cultura organizacional tiene un impacto directamente proporcional en los resultados de los proyectos.
Seguridad psicológica
En el libro The Four Stages of Psychological Safety, Timothy Clark define la seguridad psicológica como una condición en la cual las personas se sienten incluidas, seguras para aprender, seguras para contribuir y seguras para desafiar el status quo sin miedo a ser avergonzadas, marginadas o castigadas.
Clark describe cómo el nivel más alto de seguridad psicológica ocurre cuando el respeto y el permiso alcanzan su punto máximo. Es en ese nivel donde las personas innovan y retan el status quo de buena fe, por el bien común.
En la misma línea, Amy Edmondson en su libro The Right Kind of Wrong describe un estudio que realizó en hospitales donde los equipos con mayor seguridad psicológica reportaban más errores. Inicialmente el resultado parecía contradictorio, pero luego se entendió que no era que esos equipos cometieran más errores, sino que tenían mayor confianza para reportarlos y aprender de ellos. En los otros equipos, los errores no se traían a la conversación.
¿Cuántas veces hemos estado en proyectos donde todo parece estar en orden y de repente todo está mal? El proyecto está en verde y de momento aparece en rojo, sin riesgos identificados y sin alertas previas. Esto ocurre cuando no existe un ambiente donde las personas se sientan seguras para levantar riesgos y escalar issues, lo que afecta la ejecución del proyecto.
Cuando gerenciamos proyectos con un enfoque en las personas, los equipos tienen mayor confianza para expresar dudas, compartir problemas y levantar riesgos. Eso nos da la visibilidad necesaria para aclarar, corregir y mejorar.
Brené Brown habla de la diferencia entre playing to win y playing not to lose. Cuando existe seguridad psicológica jugamos para ganar. Cuando las personas actúan con miedo o con reserva, juegan para no perder, que al final es perder.
Lecciones aprendidas
Las lecciones aprendidas, conocidas también como post-mortem o retrospectivas, se escuchan más fáciles de lo que realmente son. Como fanática del aprendizaje continuo sé el valor que tienen estas reuniones, pero la realidad es que decirlo es más fácil que hacerlo. No es fácil sentarse a hablar de las áreas de oportunidad de un proyecto evaluando la situación y no a la persona.
Cuando comencé a hacer este tipo de sesiones, la gente llegaba con el mindset incorrecto: “aquí me van a decir todo lo que hice mal”. Cuando alguien comentaba un área de oportunidad, la persona encargada del área se molestaba y comenzaba a defender por qué lo había hecho así o señalaba lo que otra persona había hecho. En buen español, se formaba un “sal pa’ fuera” y todo el mundo salía molesto. ¿Qué sacábamos de la reunión? Absolutamente nada.
Con el paso del tiempo y muchas iteraciones he visto que la gente ahora espera este tipo de reuniones. Vamos con una mente abierta y enfocados en elevar la vara y ver qué podemos hacer mejor. Y mejor no significa más complejo, significa seguir refinando nuestros procesos, nuestra comunicación y nuestra forma de trabajar en equipo.
Algo que me ha ayudado mucho en esta evolución es puntualizar áreas de oportunidad en cosas que yo misma trabajé. Esto ayuda a que las personas entiendan que identificar oportunidades de mejora en nuestro trabajo no es una debilidad, sino una forma de seguir mejorando.
También ayuda realizar estas sesiones incluso cuando el resultado del proyecto fue espectacular. Así evitamos asociar estas reuniones únicamente con algo que salió mal y las convertimos en un mecanismo de Continuous and Never Ending Improvement, de seguir elevando la vara.
Algo sumamente importante en estos ejercicios es la participación del nivel ejecutivo. En su libro The Project Management Guide to Lessons Learned, el Dr. Joshua Cunio nos dice: “When leaders actively participate in lessons learned sessions and demonstrate their importance through their actions, they set a precedent for the rest of the organization”.
También es importante hacer estas sesiones poco tiempo después de terminado el proyecto o la iniciativa. A medida que pasa el tiempo, las personas comienzan a trabajar en otras cosas y muchos detalles se olvidan. Otro elemento clave es mantener estas lecciones accesibles para que cuando volvamos a hacer algo similar podamos revisarlas y aprender de ellas.
Documentación y escalación de riesgos
En el pasado, la documentación era el elemento principal de la profesión. El gerente de proyecto era visto como la persona responsable de documentar planes, minutas y reportes.
Hoy la documentación sigue siendo importante, pero con la llegada de la agilidad el enfoque es más práctico. Se documenta lo necesario, no se documenta por documentar.
A veces un mensaje claro en Teams con los acuerdos es más efectivo que un documento extenso que nadie abre. La agilidad nos recuerda el valor de people over process y working software over extensive documentation. Se trata de simplicidad y de que las personas trabajen en lo que realmente añade valor.
Con este mismo enfoque, la escalación de riesgos debe hacerse siempre con el mejor interés del proyecto y con la comunicación necesaria. Todo el mundo debe sentirse cómodo levantando bandera cuando algo no está funcionando. Y, no muy diferente a lo que ocurre en las lecciones aprendidas, las personas deben tener claro que la escalación está atada a un resultado y no a señalar a alguien.
El Cliente: Las personas para quienes hacemos el proyecto
Manejo de cambio
El otro grupo de personas que debe ser nuestro enfoque es nuestro cliente directo, las personas a quien sirve el proyecto. Aunque es cierta la famosa frase de Steve Jobs de que muchas veces las personas no saben lo que quieren hasta que lo ven, y en ocasiones la visión ejecutiva tiene una aspiración que el negocio aún no logra visualizar, es importante considerarlos en todo momento y trabajar la comunicación y el manejo de cambio para lograr una mejor adopción de la plataforma o iniciativa.
Cómo llevamos a las personas a través del cambio es un factor determinante para el éxito de cualquier proyecto. Al final, el proyecto es para ellos y son ellos quienes conocen la operación.
En ocasiones queremos implementar cambios sin considerar al equipo que ejecuta el trabajo. Cuando esto ocurre, la aceptación suele ser baja o surgen problemas durante las pruebas o la implementación.
Yo misma fui ese gerente de proyecto que estaba tan enfocada en el resultado que terminaba haciendo pruebas, actuando como SME o resolviendo problemas operacionales para que las cosas pasaran. Aunque eso puede añadir valor, es importante que las personas a quienes sirve el proyecto estén involucradas en el proceso.
Los mejores resultados ocurren cuando el usuario final participa en la construcción del resultado final.
Comunicación
La comunicación es crucial en la implementación de proyectos. Saber qué comunicar, cómo comunicarlo y en qué momento hacerlo marca la diferencia.
En los últimos años he aprendido aún más sobre la importancia de comunicar con claridad. No se trata solo de tener una buena idea, sino de asegurar que las personas entiendan la visión.
Velma Hernández, estratega de comunicación con quien llevo colaborando hace algunos años, ha enfatizado continuamente este punto. En este tiempo he aprendido cuánto impacto tiene una comunicación clara y oportuna.
Como dice Daniel Coyle en The Culture Code, “Creating engagement around a clear, simple set of priorities can function as a lighthouse, orienting behavior and providing a path toward a goal”.
Conclusión
Los proyectos son hechos por personas y creados para personas. Por eso el mindset de People First significa enfocarnos tanto en las personas que trabajan en el proyecto como en las personas que usarán el resultado final.
Con los equipos del proyecto es importante la comunicación, la empatía y la seguridad psicológica. Cada persona trae su propia historia, pero todos forman parte de un equipo que contribuye a algo más grande.
Con las personas que usarán el resultado del proyecto es fundamental entender sus necesidades, sus pain points y qué realmente añade valor. Comprender qué es un showstopper, qué es un nice to have y qué es verdaderamente importante para ellos.
Ese enfoque es crucial para el éxito de cualquier iniciativa, desde una actividad interna hasta la implementación de una plataforma.
Key Takeaways
- Los proyectos son hechos por personas y para personas, por lo que el enfoque en la gente impacta directamente la ejecución y los resultados.
- La seguridad psicológica permite que los equipos levanten riesgos, dudas y errores a tiempo, lo que mejora la visibilidad y la capacidad de corregir el rumbo.
- Las sesiones de lecciones aprendidas se convierten en herramientas de mejora continua cuando se enfocan en el aprendizaje y no en señalar culpables.
- La documentación debe ser útil y práctica, alineada con las necesidades del equipo y enfocada en facilitar el trabajo, no en generar burocracia.
- La escalación de riesgos debe hacerse con el mejor interés del proyecto y en un ambiente donde las personas se sientan cómodas levantando bandera.
- La comunicación clara y el involucramiento de las personas que ejecutan y utilizan el proyecto son claves para lograr una adopción efectiva y resultados sostenibles.